控制庫(kù)存環(huán)節(jié) 效降低物流成本

“利用‘牛奶取貨’或者叫‘循環(huán)取貨’的方式解決了這些問(wèn)題。通過(guò)循環(huán)取貨，我們的零部件運(yùn)輸成本可以下降30%以上。”這種做法的優(yōu)點(diǎn)是非常顯而易見(jiàn)的，同時(shí)這也體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價(jià)值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷(xiāo)售洫的主營(yíng)業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。與供應(yīng)商共贏，建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制上海通用所有的車(chē)型國(guó)產(chǎn)化都達(dá)到了40%以上，有些車(chē)型已達(dá)到60%甚至更高。“這樣可以充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”所以，上海通用非常注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。上海通用采取的是”柔性化生產(chǎn)“，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺(tái)多個(gè)瑾的產(chǎn)品。如它可以在同一條生產(chǎn)流水線上同時(shí)生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較少的賽歐。

這種生產(chǎn)方式對(duì)供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須保持“時(shí)刻供貨”的狀態(tài)，這樣就會(huì)給供應(yīng)商帶來(lái)很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨(dú)自承擔(dān)這些成本，就會(huì)把部分成本打在給通用供貨的價(jià)格中。如此一來(lái)，最多也就是把這部分成本趕到上游供應(yīng)商那里，并沒(méi)有真正地降低整條供應(yīng)鏈成本。為了克服這個(gè)問(wèn)題，上海通用與供應(yīng)商時(shí)刻保持著信息溝通溝通。“我們有一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，我們的生產(chǎn)計(jì)劃是滾動(dòng)式的，基本上每個(gè)星期都有一次滾動(dòng)，有滾動(dòng)生產(chǎn)方式的前提下我們的產(chǎn)量在做不斷的高速，這個(gè)運(yùn)行機(jī)制的核心要讓供應(yīng)商也要看到我們的計(jì)劃，讓其能根據(jù)通用的生產(chǎn)計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃，減少對(duì)存貨資金的占用。如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面有種原因造成問(wèn)題，他也要給我們提供預(yù)警，這是一種又向的信息。萬(wàn)一某個(gè)零件預(yù)測(cè)出現(xiàn)了問(wèn)題，在什么時(shí)候跟不上需求了，我們就會(huì)利用上海通用的資源，甚至全球的資源來(lái)做出響應(yīng)。”

“如果沒(méi)有很好的供應(yīng)鏈，我們也不會(huì)有很好的生產(chǎn)。這就要求大家共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同享利，共同發(fā)展。”因?yàn)槭袌?chǎng)千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的。對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。比如美國(guó)“9、11”事件以后，當(dāng)時(shí)上海通用在北美的進(jìn)口零部件就出現(xiàn)了問(wèn)題，“我們就啟運(yùn)了‘應(yīng)急計(jì)劃’，一段時(shí)間內(nèi)我們不用海運(yùn)，而是改用空運(yùn)的方式。”再比如像伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，通用看到戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)的可能性，并到了對(duì)其供應(yīng)鏈可能產(chǎn)生的影響，所以這段時(shí)間通往不盡可能的增加零部件的庫(kù)存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對(duì)所可能受影響的原材料進(jìn)行庫(kù)存。“在SARS期間，我們也在采取應(yīng)急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來(lái)確保客戶(hù)的。當(dāng)然我們也要同時(shí)保護(hù)供應(yīng)商的利益，不能把這部分成本轉(zhuǎn)嫁到他們身上。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個(gè)雙贏的概念。”