控制庫存環(huán)節(jié) 有效降低物流成本

庫存是供應鏈環(huán)節(jié)和重要組成部分，資料顯示，從1977年到2000年，典型的高科技公司庫存績效成倍增長，周轉(zhuǎn)資料從2.5次增加到了5次。一些科技公司，如蘋果和戴爾，現(xiàn)今其庫存的運作時間甚至只有6－8天，這意味著，公司運營其業(yè)務所需的庫存較二十年前減少了50%。到底是什么驅(qū)使這些公司不約而同降低庫存，在提高庫存周轉(zhuǎn)率方面不斷尋求更優(yōu)解呢？　

據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，即使在發(fā)達國家全年流通費用的支出也占到GDP的10%。而我國由于流通技術水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會支出的流通費用約占GDP的20%，達17880億元。而上述數(shù)據(jù)顯示在西方發(fā)達國家?guī)齑嬖谖锪鞒杀局姓枷喈敻叩谋壤?。這就是大公司紛紛通過庫存環(huán)節(jié)降低物流成本的原動力。削減庫存帶來的經(jīng)濟效益也是十分明顯的：在美國制造業(yè)中，平均庫存成本占庫存價值的30%－35%。例如，如果一個公司的年庫存產(chǎn)品價值是2000萬美元，每年其庫存成本將超過600萬美元。這些成本由過時、保險、機會成本等原因引起。

如果庫存量可減少到1000元美元，直接在賬面上反映，該公司可以節(jié)約300多萬美元。也就是說，減少庫存而節(jié)約的成本可看作是利潤的增加。同時高技術企業(yè)產(chǎn)品因為過時特別快和物流運作條件要求高，其在華持有成本應明顯高于一般企業(yè)產(chǎn)品。具體如何實現(xiàn)降低庫存，不同的企業(yè)有著不同的庫存政策。而各家為了獲得競爭優(yōu)勢，也紛紛推出獨一無二的絕招。下文列舉了通用的策略。

利用“牛奶取貨”的方式，降低庫存成本，上海通用目前有四種車型不包括其中的一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有180家供應商，還有北美和巴西兩大進口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應鏈效率、減少新產(chǎn)品的導入和上市時間并降低庫存成本的呢？通用的部分零件，例如有些是本地供應商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。

這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節(jié)約運輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個供應商那里裝上準備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有材料，然后現(xiàn)返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商窮國返回的浪費。傳統(tǒng)的汽車廠以前的做法是要么有自己的運輸隊，要么找運輸公司把零件送到公司，這種方式并不是根據(jù)需要來供給，有幾個方面的缺點：有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，占地面積大。而且，不同供應商的送貨缺乏統(tǒng)一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用。